투톱체제로 '한국판 골드만삭스' 시동…메리츠증권 장원재·김종민 대표[2026 파워금융인30]
오늘 볼 기사는 메리츠증권에 관한 내용입니다.
개인적으로 메리츠증권은 일잘러 괴물들이 득실거린다는 이미지가 강한데 이번 기사를 통해 그 면모를 엿볼 수 있었습니다.
겉으로 보면 단순합니다.
“메리츠증권은 장원재·김종민 대표 투톱체제로 운영되고 있다.”
“장원재 대표는 S&T와 리테일을 맡고 있다.”
“김종민 대표는 IB를 맡고 있다.”
“Super365 계좌 출시 이후 리테일 자산이 크게 늘었다.”
“IB에서는 SK이노베이션 관련 5조 원 규모 딜을 비롯해 대형 기업금융 성과를 냈다.”
그냥 보면
“메리츠증권이 리테일도 키우고 IB도 잘하고 있구나”
“대표 두 명이 각자 맡은 부문에서 성과를 내고 있구나”
정도로 읽을 수 있습니다.
그런데 여기서 몇 가지 질문이 생깁니다.
왜 메리츠증권은 리테일을 키우고 있을까?
왜 부동산 PF에 강했던 메리츠가 일반 기업금융으로 확장하고 있을까?
왜 SK이노베이션 5조 원 딜이 중요하게 평가될까?
발행어음 인가가 메리츠증권에 왜 중요할까?
메리츠증권은 대형사도 아니고 중소형사도 아닌 위치에서 어떤 전략을 택하고 있는 걸까?
이 질문을 따라가다 보면, 이 기사는 단순히 “메리츠증권 대표들이 성과를 냈다”는 이야기가 아닙니다.
증권업의 경쟁 방식이
중개 수수료 중심에서 자기자본, 조달력, 구조화금융 역량 중심으로 바뀌고 있다는 이야기입니다.
1. Fact
먼저 기사에서 보이는 사실부터 정리해보겠습니다.
메리츠증권은 현재 장원재 대표와 김종민 대표의 투톱체제로 운영되고 있습니다.
장원재 대표는 세일즈앤트레이딩, 즉 S&T와 리테일을 맡고 있습니다.
김종민 대표는 기업금융, 즉 IB를 맡고 있습니다.
장원재 대표는 메리츠화재와 메리츠금융지주에서 10년 넘게 CRO를 맡았던 인물입니다.
금융공학, 리스크 관리, 상품기획 쪽에서 강점을 보여온 CEO로 평가됩니다.
대표 취임 이후 장 대표가 먼저 손댄 곳은 리테일이었습니다.
메리츠증권은 2024년 국내외 주식 제로 수수료를 내건 Super365 계좌를 출시했습니다.
이후 디지털 관리자산은 약 1조 원 수준에서 올해 3월 말 기준 24조 원 이상으로 증가했습니다.
Super365 계좌 고객 수도 2만3000명 수준에서 46만 명까지 늘었습니다.
김종민 대표는 IB 부문을 맡고 있습니다.
김 대표는 크레딧 애널리스트 출신 CEO라는 점에서 특이한 이력을 갖고 있습니다.
대표 취임 이후 부동산 PF 중심이던 IB 포트폴리오를 일반 기업금융, 종합금융, ECM Solution 쪽으로 넓히고 있습니다.
성과도 이미 나오고 있습니다.
SK이노베이션 관련 총 5조 원 규모 자금조달 딜,
교보생명 지분 담보대출 리파이낸싱 9000억 원,
LG화학 수처리 사업부 인수금융 8000억 원,
셀트리온홀딩스 CB 발행 7500억 원 등이 대표적입니다.
표면적으로 보면 리테일과 IB가 따로 움직이는 것처럼 보입니다.
하지만 조금 더 보면 방향은 하나로 연결됩니다.
메리츠증권은
리테일에서 고객과 자산을 모으고, S&T에서 운용 역량을 활용하고, IB에서 대형 기업금융 딜을 설계하는 회사로 가고 있는 것으로 보입니다.
2. 직접 변수
1) 증권업의 수익 구조 변화
이 기사에서 가장 중요한 출발점은 증권업의 수익 구조 변화입니다.
예전 증권사는 주식 거래 수수료만으로도 돈을 벌 수 있었습니다.
고객이 주식을 사고팔면 수수료를 받고,
채권을 중개하면 중개 수익을 얻고,
IPO를 주관하면 수수료를 받는 구조였습니다.
하지만 이제는 이 방식만으로는 한계가 있습니다.
주식 거래 수수료는 계속 낮아지고 있습니다.
리테일 고객은 더 낮은 수수료를 원합니다.
대형사들은 플랫폼과 자본력을 앞세워 고객을 빨아들입니다.
단순 중개 업무는 점점 차별화가 어려워지고 있습니다.
증권사의 핵심 경쟁력은
“거래를 얼마나 많이 중개하느냐”에서
“자본을 어떻게 조달하고, 어디에 배치하고, 어떤 구조로 수익화하느냐”로 넘어가고 있습니다.
이 관점에서 보면 메리츠증권의 움직임이 이해됩니다.
리테일은 단순히 주식 수수료를 벌기 위한 창구가 아닙니다.
IB는 단순히 딜 수수료를 받는 부서가 아닙니다.
S&T는 단순히 운용 수익을 내는 부서가 아닙니다.
이 세 가지가 연결되면 증권사의 사업 모델이 달라집니다.
고객 자산을 모으고,
그 자금을 기반으로 상품을 만들고,
기업금융 딜에 참여하고,
다시 고객에게 투자 상품으로 공급하는 구조가 가능해집니다.
이게 메리츠증권이 가려는 방향으로 보입니다.
2) 자기자본 활용력
두 번째 변수는 자기자본 활용력입니다.
증권업은 결국 돈으로 하는 사업입니다.
좋은 딜을 알아보는 것도 중요하지만,
그 딜에 실제로 돈을 넣을 수 있어야 합니다.
기업이 자금이 필요할 때 단순히 대출만 해주는 것이 아니라,
부채, 자본, 메자닌, 유동화, 담보대출, PRS 같은 구조를 섞어서
기업에 맞는 자금조달 구조를 만들어줄 수 있어야 합니다.
이때 필요한 것이 자기자본입니다.
자기자본이 충분해야 큰 딜을 받을 수 있고,
위험을 감수할 수 있고,
다른 투자자들을 끌어올 수 있습니다.
메리츠증권은 이 부분에서 원래 강한 회사였습니다.
부동산 PF, 구조화금융, 자기자본 투자, 리스크 테이킹에 강한 색깔을 갖고 있었습니다.
다만 과거에는 이 역량이 주로 부동산 PF 쪽에서 발휘됐다면,
지금은 그 방향이 일반 기업금융으로 옮겨가고 있는 것 같습니다.
이게 중요합니다.
부동산 PF 시장이 예전 같지 않다면,
기존에 쌓아둔 구조화금융 역량을 다른 시장으로 옮겨야 합니다.
메리츠증권은 그 이동을 하고 있는 것으로 보입니다.
3) 조달력
세 번째 변수는 조달력입니다.
메리츠증권이 앞으로 더 주목받는 이유는 발행어음 인가 가능성 때문입니다.
발행어음은 쉽게 말하면 증권사가 자기 신용으로 단기 자금을 조달할 수 있는 수단입니다.
이게 가능해지면 증권사는 더 큰 자금을 굴릴 수 있습니다.
지금 메리츠증권은 이미 IB에서 대형 딜을 하고 있습니다.
그런데 여기에 발행어음이라는 조달 엔진까지 붙으면 이야기가 달라집니다.
더 큰 기업금융 딜을 할 수 있고,
더 긴 호흡의 투자를 할 수 있고,
더 복잡한 구조화금융을 만들 수 있습니다.
그래서 발행어음 인가는 단순히 새로운 상품 하나가 생기는 문제가 아닙니다.
메리츠증권 입장에서는
리테일, S&T, IB를 연결하는 조달 엔진이 생기는 것에 가깝습니다.
3. 병목
1) 대형 딜을 설계하는 능력
앞으로 증권업의 병목은 단순 영업력이 아닐 수 있습니다.
핵심 병목은 대형 딜을 설계하는 능력입니다.
특히 기업들이 원하는 금융 솔루션은 점점 복잡해지고 있습니다.
기업 입장에서는 단순 차입만으로 해결하기 어려운 문제가 많습니다.
부채비율을 관리해야 하고,
신용등급도 신경 써야 하고,
지분 희석도 피하고 싶고,
자산 효율성도 높이고 싶고,
기존 투자자와의 계약도 고려해야 합니다.
그러면 단순히 “돈 빌려드릴게요”로는 부족합니다.
기업의 상황에 맞게 구조를 짜야 합니다.
SK이노베이션 관련 5조 원 딜이 중요하게 평가되는 이유도 여기에 있습니다.
이 딜은 단순 대출이 아닙니다.
약 3조 원 규모의 SK이노베이션 LNG 발전자회사 CPS 투자와
약 2조 원 규모의 SK온 유상증자 PRS 계약을 결합한 구조입니다.
핵심은 기업의 재무 부담을 낮추면서도 필요한 자금을 조달할 수 있게 설계했다는 점입니다.
이런 딜은 자본만 있다고 되는 것도 아니고,
아이디어만 있다고 되는 것도 아닙니다.
기업의 재무구조를 이해해야 하고,
시장 투자자의 요구수익률을 알아야 하고,
회계 처리와 신용등급 영향도 고려해야 하고,
리스크를 가격으로 바꿀 수 있어야 합니다.
즉, 대형 기업금융 시장의 병목은
자본력 + 구조화 능력 + 리스크 프라이싱 능력입니다.
메리츠증권은 이 병목을 잡으려는 것으로 보입니다.
2) 리스크 관리
두 번째 병목은 리스크 관리입니다.
메리츠증권은 고수익 구조화금융에 강한 회사로 알려져 있습니다.
그런데 이런 사업은 항상 리스크와 같이 갑니다.
수익률이 높다는 것은 그만큼 구조가 복잡하거나,
시장 변동성에 노출되거나,
만기가 길거나,
회수 가능성에 대한 판단이 어렵다는 뜻일 수 있습니다.
그래서 리스크를 감수하는 것보다 더 중요한 것은
리스크를 이해하고 가격을 매기는 능력입니다.
장원재 대표가 CRO 출신이라는 점도 이 지점에서 의미가 있습니다.
증권사가 자기자본을 쓰고,
대형 딜을 만들고,
복잡한 상품을 운용하려면
리스크 관리 체계가 같이 따라와야 합니다.
단순히 공격적으로 돈을 넣는 회사는 오래가기 어렵습니다.
어떤 리스크는 받을 수 있고,
어떤 리스크는 피해야 하고,
어떤 리스크는 가격을 더 받아야 하는지 구분할 수 있어야 합니다.
메리츠증권의 강점은 이 부분에 있을 가능성이 큽니다.
3) 리테일 고객 기반
세 번째 병목은 리테일 고객 기반입니다.
증권사 입장에서 리테일 고객은 단순히 주식 거래 수수료를 내는 고객이 아닙니다.
예탁금, 신용공여, 채권 판매, CMA, 발행어음, 랩, 연금, 구조화상품 등으로 확장될 수 있는 기반입니다.
특히 발행어음 인가를 받는다면 리테일 고객 기반은 더 중요해집니다.
발행어음을 팔려면 고객 접점이 필요합니다.
채권과 금융상품을 팔려면 플랫폼이 필요합니다.
IB에서 만든 상품을 개인 고객에게 공급하려면 유통 채널이 필요합니다.
그러니까 Super365 계좌의 제로 수수료 전략은
수수료를 포기하고 고객과 자산을 모은 것입니다.
당장은 수수료 마진이 줄어들 수 있지만,
고객 기반이 커지면 이후 판매할 수 있는 상품의 폭이 넓어집니다.
4. 전이 경로
1) 메리츠증권 내부의 변화
1차 영향은 메리츠증권 내부에서 나타납니다.
메리츠증권은 그동안 부동산 PF와 구조화금융에 강한 회사라는 이미지가 강했습니다.
하지만 부동산 PF 시장이 꺾이면서 기존 성장 방식에는 한계가 생겼습니다.
그래서 메리츠증권은 기존 역량을 버리는 것이 아니라,
그 역량을 다른 영역으로 옮기고 있는 것으로 보입니다.
부동산 PF에서 쌓은 구조화금융 역량을
일반 기업금융, 인수금융, 자산유동화, 메자닌, PRS, ECM Solution 쪽으로 확장하는 것입니다.
이렇게 보면 메리츠증권의 변화는 단순한 사업 다각화가 아닙니다.
기존 강점을 다른 시장에 이식하는 전략입니다.
2) 국내 증권업 경쟁 구도 변화
2차 영향은 국내 증권업 경쟁 구도입니다.
메리츠증권이 대형 기업금융 딜을 계속 성공시키면,
다른 증권사들도 가만히 있기 어렵습니다.
대형 증권사들은 이미 자기자본과 발행어음 기반을 갖고 있습니다.
하지만 돈이 많다고 무조건 좋은 딜을 따는 것은 아닙니다.
기업이 원하는 구조를 설계할 수 있어야 하고,
빠르게 의사결정할 수 있어야 하고,
리스크를 감수할 수 있어야 합니다.
결국 앞으로의 증권사 경쟁은
“누가 더 많은 지점을 갖고 있느냐”
“누가 더 낮은 수수료를 주느냐”가 아니라
누가 더 큰 자본을, 더 정교한 구조로, 더 빠르게 배치할 수 있느냐가 될 가능성이 큽니다.
3) 기업 고객의 선택지 확대
3차 영향은 기업 고객입니다.
기업 입장에서는 자금조달 선택지가 늘어납니다.
예전에는 대규모 자금조달이 필요하면 은행, 외국계 IB, PEF, 일부 대형 증권사에 의존하는 경우가 많았습니다.
하지만 국내 증권사가 5조 원 규모의 구조화 딜을 설계할 수 있다면 이야기가 달라집니다.
기업은 국내 증권사를 통해 더 유연한 자금조달 구조를 만들 수 있습니다.
부채 부담을 줄이거나,
지분 희석을 최소화하거나,
자산을 유동화하거나,
기존 투자자와의 계약 문제를 조정하는 식의 설계가 가능해집니다.
기업 입장에서는 돈을 빌려주는 금융기관보다
자본구조를 같이 설계해주는 금융기관의 가치가 더 커질 수 있습니다.
5. 플레이어별 유불리
1) 메리츠증권
이 변화에서 가장 주목받는 플레이어는 당연히 메리츠증권입니다.
메리츠증권은 기존에 강했던 구조화금융 DNA를 부동산 PF에서 일반 기업금융으로 옮기고 있습니다.
여기에 리테일 고객 기반이 커지고,
발행어음 인가까지 받게 된다면 조달력도 강화됩니다.
그러면 메리츠증권은 기존과 다른 회사가 될 수 있습니다.
기존에는
“PF와 구조화금융에 강한 증권사”였다면,
앞으로는
“자기자본, 조달력, 구조화금융 역량을 활용해 대형 기업금융 딜을 만드는 증권사”가 될 수 있습니다.
메리츠증권은 대형사처럼 모든 영역을 다 하는 회사는 아닐 수 있습니다.
하지만 특정 영역에서 굉장히 밀도 있게 잘하는 회사가 될 수 있습니다.
2) 대형 증권사
대형 증권사들은 압박을 받을 수 있습니다.
물론 대형사들은 자본력이 큽니다.
발행어음 인가를 받은 곳도 있고,
리테일 플랫폼도 강하고,
IB 조직도 잘 갖춰져 있습니다.
하지만 메리츠증권의 사례가 보여주는 것은
자본력만으로는 부족하다는 점입니다.
대형 딜을 하려면 자본도 필요하지만,
구조를 짜는 능력,
리스크를 가격화하는 능력,
빠른 실행력,
기업과의 네트워크가 함께 필요합니다.
그래서 대형사들도 앞으로는 단순히 자기자본 규모를 키우는 것을 넘어
기업금융 조직, 리스크 관리, 상품 설계 역량을 같이 강화해야 할 가능성이 큽니다.
3) 중소형 증권사
중소형 증권사에는 불리한 흐름일 수 있습니다.
대형 딜은 점점 더 많은 자본을 요구합니다.
발행어음 인가도 쉽지 않습니다.
기업금융 인력을 영입하는 것도 어렵습니다.
복잡한 구조화 딜을 감당할 리스크 관리 체계도 필요합니다.
그러면 중소형사는 정면승부가 어려워집니다.
대형사와 메리츠증권 같은 회사가 대형 기업금융 시장을 가져가면,
중소형사는 더 좁고 전문적인 영역으로 들어가야 할 가능성이 큽니다.
예를 들면
바이오·헬스케어 전문 기업금융,
중소·중견기업 CB/BW 전문,
비상장사 프리IPO 자금조달,
지방 중견기업 M&A·승계 금융,
특정 산업 인수금융 부티크 같은 방향입니다.
결국 중소형사는 “큰 딜”이 아니라
“내가 제일 잘 아는 딜”로 가야 할 수 있습니다.
4) 기업 고객
기업 고객 입장에서는 유리합니다.
자금조달 선택지가 늘어나기 때문입니다.
은행 대출만 받는 것이 아니라,
증권사를 통해 더 다양한 형태의 자금조달을 할 수 있습니다.
부채로 잡히는 부담을 줄이거나,
자본 효율성을 높이거나,
지분 희석을 최소화하거나,
자산을 유동화하는 방식이 가능해집니다.
특히 대기업과 중견기업 입장에서는
자기 상황에 맞는 금융 솔루션을 설계해주는 증권사의 가치가 커질 수 있습니다.
6. 행동 변화
1) 메리츠증권은 발행어음 인가에 집중할 가능성
메리츠증권은 앞으로 발행어음 인가에 계속 집중할 가능성이 큽니다.
발행어음 인가를 받으면 조달력이 커집니다.
조달력이 커지면 더 큰 딜을 할 수 있습니다.
더 큰 딜을 하면 IB 수익이 커질 수 있습니다.
IB에서 만든 상품은 다시 리테일 고객에게 공급할 수 있습니다.
이 구조가 만들어지면 선순환이 생깁니다.
리테일에서 고객과 자산을 모으고,
S&T에서 운용하고,
IB에서 대형 딜을 만들고,
그 상품을 다시 고객에게 공급하는 구조입니다.
메리츠증권이 리테일을 키우는 이유도 이 흐름과 연결해서 봐야 합니다.
2) 일반 기업금융 딜 확대
메리츠증권은 앞으로도 일반 기업금융 딜을 늘릴 가능성이 큽니다.
부동산 PF 시장이 예전만큼 좋지 않다면,
기존 구조화금융 역량을 다른 시장에서 활용해야 합니다.
대기업과 중견기업의 자금조달,
인수금융,
자산유동화,
메자닌,
PRS,
계열사 재편 관련 금융 등이 핵심 영역이 될 수 있습니다.
3) 리테일 플랫폼 강화
리테일 플랫폼도 계속 키울 가능성이 큽니다.
Super365 계좌는 시작에 가깝습니다.
제로 수수료로 고객을 모으고,
디지털 관리자산을 키우고,
이후 채권, 발행어음, 달러자산, 구조화상품, 연금, 랩 등으로 확장할 수 있습니다.
리테일 고객은 단순 주식매매 고객이 아닙니다.
증권사의 조달 기반이자,
상품 판매 채널이자,
장기적인 플랫폼 경쟁력입니다.
그래서 메리츠증권이 차세대 온라인 투자 플랫폼을 개발하는 것도 중요합니다.
메리츠증권이 기존 대형사보다 리테일 기반이 약했다면,
이제는 디지털 플랫폼을 통해 그 약점을 빠르게 메우려는 것으로 보입니다.
7. 정리
이 기사는 단순히 메리츠증권의 두 대표가 각자 성과를 냈다는 이야기가 아닙니다.
증권업의 경쟁 방식이 바뀌고 있다는 이야기입니다.
과거에는 증권사가 거래를 중개하고 수수료를 받는 모델이 중요했습니다.
하지만 지금은 그보다
자기자본을 어떻게 쓰는지,
자금을 얼마나 싸고 크게 조달할 수 있는지,
기업에 맞는 구조를 얼마나 잘 설계할 수 있는지,
그 상품을 고객에게 어떻게 연결할 수 있는지가 중요해지고 있습니다.
이 관점에서 보면 메리츠증권은 꽤 흥미로운 위치에 있습니다.
전통적인 대형사처럼 모든 금융 사업 포트폴리오를 넓게 갖춘 회사는 아닙니다.
그렇다고 중소형사처럼 특정 틈새시장만 보는 회사도 아닙니다.
메리츠증권은 중간 어딘가에 있습니다.
덩치로 시장을 압도하는 회사라기보다는,
구조화금융, 리스크 프라이싱, 자기자본 활용이라는 강점을 기반으로
대형사 게임에 들어가려는 회사에 가깝습니다.
그래서 메리츠증권의 전략은 크기보다 밀도에 가까워 보입니다.
모든 걸 다 잘하려는 회사라기보다,
자신들이 잘하는 영역에서 강하게 치고 들어가는 회사입니다.
PF에서 쌓은 구조화금융 역량을 일반 기업금융으로 옮기고,
리테일 플랫폼을 키워 조달 기반을 만들고,
발행어음 인가를 통해 더 큰 자금 운용 체계를 만들려는 흐름입니다.
결국 메리츠증권의 핵심은 이것 같습니다.
메리츠증권은 단순히 리테일을 키우는 회사도 아니고, IB 딜을 많이 하는 회사도 아닙니다.
리테일, S&T, IB를 연결해 자기자본과 조달력, 구조화금융 역량으로 대형사 게임에 진입하려는 회사입니다.
그래서 앞으로 메리츠증권을 볼 때는
“Super365 계좌 고객이 얼마나 늘었나”
“IB 딜을 몇 개 했나”만 볼 것이 아니라,
그 리테일 자산이 어떻게 조달 기반으로 바뀌는지,
발행어음 인가를 받을 수 있는지,
IB 딜이 단순 수수료 사업을 넘어 자기자본 활용 모델로 이어지는지,
그리고 이 세 축이 하나의 선순환으로 연결되는지를 봐야 할 것 같습니다.